lundi 2 décembre 2013

Compétences et changement professionnel


Remue-méninges : comment activer un changement professionnel ?


Du côté du candidat
Pour argumenter et négocier une évolution professionnelle, qu’elle soit interne ou externe, il est nécessaire de s’appuyer sur ses compétences transférables ou transversales et de ne pas les confondre.
Il est également nécessaire d’identifier le type de changement souhaité et de bien différencier la mission, la fonction et les tâches.

Les changements de niveau 1 sont horizontaux. 
Ils améliorent et aménagent le cadre existant. La mission relève du même champ mais la fonction et les tâches peuvent varier.

Les compétences transférables peuvent conforter un changement de niveau 1 : il s’agit alors de transposer des compétences opérationnelles métier à un autre poste, à une autre entreprise ou à un autre secteur d’activité.
Ces compétences opérationnelles s’appuient sur des aptitudes personnelles, des savoirs et une expérience probante.

Quelques exemples de compétences transférables : comprendre et appliquer une procédure administrative. Répondre à un appel d’offres. Mener un audit et réaliser un diagnostic. Gérer des stocks...
  • Exemple : aller de la fonction d’une assistante de manager commercial vers la fonction d’assistante du directeur général.
  • Exemple : aller de la fonction de Webmaster vers la fonction de chef de projet Internet ou de Community manager.
  • Exemple : aller de la fonction de comptable vers la fonction de chargé de la paie…
Les changements professionnels de niveau 1 peuvent nécessiter un complément de formation. Il s'agit alors de mesurer avec précision les carences en compétences opérationnelles, par rapport à la nouvelle fonction.

Les changements de niveau 2 sont verticaux.
Ils sortent du cadre existant. La mission, la fonction et les tâches changent. Il en est ainsi lors d’une reconversion, d'une création d’activité, d'une promotion à un poste d’encadrement, d'une réorganisation.

Les compétences transversales sont celles qui appuieront l’argumentaire du changement de niveau 2. 
Elles relèvent du savoir agir. Ce sont des  méta-compétences.
Dans un contexte de changement de mission, de fonction et de tâches,  elles mobilisent les savoirs, les compétences opérationnelles, les aptitudes génériques et cognitives, les motivations, les valeurs. Elles fondent le potentiel d'évolution de la personne. 

Quelques exemples de compétences transversales :
Savoir établir des relations constructives. Savoir rechercher et traiter l’information. Savoir exercer une réflexion personnelle. Savoir gérer des projets complexes et transverses.
  • Exemple : le responsable d’un service d’expérimentation en laboratoire pharmaceutique peut évoluer en interne vers la fonction de coordinateur pédagogique. (30 ans d’expérience, un bagage scientifique, la pratique de la formation des stagiaires, une bonne connaissance de l’histoire, de la culture et du fonctionnement du laboratoire et des chercheurs, la capacité à rechercher et diffuser l’information, celle d’exercer une réflexion personnelle en prenant des initiatives, de fonctionner en mode projet, de nouer de bonnes relations et d’être médiateur, une bonne maîtrise des émotions, de la rigueur en  organisation.)
  •  Exemple : l’assistante d’un directeur général peut évoluer vers la fonction de chargée de la gestion des connaissances. (La gestion autonome de projets transverses, appuyée sur la maîtrise de l'information et des nouvelles technologies, le sens des relations et de la médiation, l’habilité à communiquer à l’oral et à l’écrit, une bonne gestion du stress.)


Du côté de l'entreprise
Il est facile d'identifier les compétences opérationnelles transférables d'un candidat : il suffit d'inventorier ses savoir-faire et ses aptitudes. Des tests peuvent y suffire. Les recruteurs pressés raisonnent le plus souvent sur cette base rassurante et confortable et recherchent l'adéquation exacte entre un portefeuille de compétences et une fonction. 

Partir des compétences transversales leur semble être une trop grande prise de risque et une perte de temps sauf pour ce qui concerne les "hauts potentiels", faciles à identifier car très diplômés et la plupart du temps cooptés et chassés. 

La plupart des entreprises dorment sur un gisement de talents inemployés. Pour repérer les compétences transversales, et donc pour repérer le potentiel encore inexploité des ressources humaines, (repérage qui permettra d'éviter le gaspillage des dites ressources), il vaut mieux opter pour une recherche systémique, plus riche, plus complexe aussi, mais qui permet d'optimiser le capital de compétences des salariés et des candidats externes. Elle demande un peu plus de temps, mais elle est beaucoup plus fructueuse que la simple cartographie des compétences immédiatement opérationnelles. Cette démarche peut faciliter le travail de la GPEC. (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Carrières)

Il n’existe pas de recette toute faite pour identifier les méta-compétences car chaque individu est unique. Il se construit en fonction de tendances initiales développées ou mises en sommeil par son histoire, par le milieu familial, scolaire, professionnel et par les hasards de la vie. 

Il n’existe donc pas de référentiel standard pour les repérer d’où l’importance, dans un travail d'explicitation, d’une recherche adossée à une solide méthodologie d’investigation. L'expertise d'un professionnel rôdé à ce type d'exploration permet de mettre en évidence les lignes de force du candidat ou du salarié. 

Ces lignes de force peuvent actualiser son potentiel évolutif et donner à l'entreprise l'agilité, la réactivité et l'innovation dont elle a aujourd'hui tellement besoin : il lui faut mettre elle-même en œuvre des changements de niveau 2 et "sortir du cadre" pour survivre, en réponse aux défis posés par les mutations socio-économiques et technologiques actuelles...

Nous avons tous des empreintes digitales mais il n’en existe pas deux semblables. 

Nous sommes tous compétents mais chaque profil est unique dans le mixage, la dynamique et la hiérarchie complexe de ses compétences.

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