samedi 18 février 2012

Compétence-Incompétence





Remue-méninges, le principe de Peter


"Le Principe de Peter, également appelé « syndrome de la promotion Focus » de Laurence J. Peter et Raymond Hull est un principe satirique relatif à l'organisation hiérarchique. Il est paru originalement sous le titre The Peter Principle. (1969)

Selon ce principe, « tout employé tend à s'élever à son niveau d'incompétence ».
Il est suivi du « Corollaire de Peter » :« Avec le temps, tout poste sera occupé par un incompétent incapable d'en assumer la responsabilité. »


Principes de base :
  • Un employé compétent à un poste donné est promu à un niveau hiérarchique supérieur.
  • Un incompétent à un poste donné n'est pas promu à un niveau supérieur.

Corollaires 1 :
  • Un employé ne restera dans aucun des postes où il est compétent puisqu'il sera promu à des niveaux hiérarchiques supérieurs.
  • Par suite des promotions, l'employé finira (peut-être) par atteindre un poste auquel il sera incompétent.
  • Par son incompétence à ce poste, l'employé ne recevra plus de promotion, il restera donc indéfiniment à un poste pour lequel il est incompétent.

Corollaires 2 :
  • A long terme, tous les postes finissent par être occupés par des employés incompétents pour leur fonction.
  • La majorité du travail est effectuée par des salariés n'ayant pas encore atteint leur seuil d'incompétence ". Extrait de Wikipédia (Source)

Et si c'était faux ?



Depuis 1969, le paysage a changé et l'évolution des salariés est mieux appréhendée.
  • Le principe de Peter ne tient que si salariés et employeurs n'ont pas d'imagination, recherchent une coquille où s'abriter, ne prennent pas d'initiatives.
  • Il devient de plus en plus rare qu'un salarié fasse toute sa carrière dans la même entreprise, sauf peut-être dans l'administration, et encore...
  • L'organisation hiérarchique et pyramidale laisse de plus en plus la place à l'organisation "matricielle", en mode projet, donc à des réseaux de mobilité interne plus souples.
  • Le principe de Peter était peut-être valable avant l'instauration légale de la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) et l'extension de la formation tout au long de la vie.
  • Toutes les grandes entreprises ont des référentiels métiers, des descriptions d'emplois type, des fiches de poste (ou sont en train de s'en doter). Elles ont mis en place les entretiens annuels d'évaluation. Elles sont obligées, en raison de la concurrence mondiale, de se donner des outils de gestion du personnel pour être performantes et réactives. Toutes les branches professionnelles ont créé des observatoires des métiers.

Il reste cependant encore beaucoup à faire : 
  • Accompagner les PME dans la démarche de GPEC.
  • Affiner les descriptions de fonction qui ne tiennent pas encore suffisamment compte de la différence entre aptitudes, savoirs, capacités et savoir-faire, souvent confondus sur les grilles d'évaluation.
  • Renforcer l'identification des "savoir-agir", c'est à dire la capacité à mobiliser tous les éléments ci-dessus pour résoudre des problèmes ou réagir à des situations (méta-compétences).
  • Préciser les compétences transversales et savoir les identifier, ainsi que les aires de mobilité interne.
  • Rechercher la juste adéquation entre un profil de poste et le portefeuille de compétences, actuel et potentiel, du salarié.
  • Mesurer les écarts entre ce portefeuille et les référentiels afin de les traduire en termes de formation pertinente.

Le bilan de compétences peut y contribuer.

Il est toujours possible d'apprendre, de découvrir de nouveaux horizons, de ne pas s'endormir sur la tâche, de ne pas accepter la routine...

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